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Cómo los líderes pueden manejar las reacciones emocionales divergentes de los empleados al regresar a la oficina

Muchos líderes se han elevado a sus posiciones al hacer las cosas, animarse cuando es necesario y encontrar soluciones cuando aparecen obstáculos. Ese es un rasgo muy adaptativo, especialmente durante el caos de la epidemia de coronavirus, en cada etapa. A medida que aumenta el número de personas vacunadas y las empresas comienzan a llamar a las personas para que regresen a un entorno de oficina, la gente se enfrentará a otro cambio. Incluso los cambios bienvenidos requieren que la gente se adapte. Los seres humanos, incluidos los líderes, tienden a utilizar la experiencia previa como base para evaluaciones y decisiones, incluso cuando tiene pocos elementos en común con la situación que enfrentan actualmente, un fenómeno conocido en psicología como el » sesgo de prominencia «. 

En mis años de  consultoría  , tanto como médico como psicólogo corporativo, he trabajado con líderes durante la epidemia del VIH, después del 11 de septiembre, el huracán Katrina y eventos de la empresa altamente disruptivos, incluidas fusiones y adquisiciones. Una y otra vez, he visto que las respuestas de las personas a los eventos varían ampliamente: algunas son extremadamente dramáticas, mientras que otras parecen apenas alteradas. No todos se comportarán de la misma manera en medio de interrupciones y pérdidas, y los líderes deben ser flexibles para manejar las diversas reacciones de sus empleados. Aquí hay cinco cosas que los líderes deben tener en cuenta durante este período inusualmente caótico. 

Primero, espere cambios en el comportamiento. Algunos cambios que los líderes verán son notables, pero tienen un impacto menor que se puede acomodar, especialmente a corto plazo. Supongamos que el cambio es perturbador y se mantiene en el tiempo, como falta de fechas límite, reuniones o falta de comunicación, es necesario abordarlo. Los líderes deben ser pacientes y empáticos durante este tiempo y evitar juzgar, diagnosticar, interpretar o etiquetar los cambios que ven en los demás. 

Esto se debe a que, si bien la observación y el contacto con las personas pueden ser una invitación a hablar, las interpretaciones casi siempre son desagradables e improductivas. Por ejemplo, si un colega que antes era productivo y agudo tarda en responder, hablar con él está bien. Un líder puede decir: “Me doy cuenta de que sus respuestas no son tan rápidas como en el pasado. Quiero que sepas que esta extraordinaria circunstancia nos está afectando a todos. Si hay algo sobre su trabajo que le gustaría cambiar, temporalmente, hablemos de eso «. Entonces, deja de hablar. Incluso si un líder piensa que puede ser útil expresar su preocupación por la ansiedad, la depresión, el mal humor, etc., lo más seguro es que lo percibirá como una intrusión. 

En segundo lugar, no confíe demasiado en las comunicaciones grupales y las charlas de ánimo. Las llamadas grupales pueden ser beneficiosas y deben ser parte de la rutina, incluso si no lo han sido antes. Pero incluso cuando los líderes se aseguran de que las reuniones sean  psicológicamente seguras , muy pocas personas le dirán tanto sobre sus circunstancias en un entorno grupal como en privado. Una vez que un líder controla el ancho de banda de cada persona con la que trabaja en estrecha colaboración, puede facilitar las discusiones grupales sobre cómo hacer ajustes sin que las personas se sientan expuestas o avergonzadas. 

En tercer lugar, es esencial comprender que, a veces, bajo estrés, incluso los líderes capaces tienen dificultades para concentrarse en los demás. Pueden deslizarse hacia el  narcisismo conversacional , donde están tan concentrados en sí mismos que dejan poco espacio para que otros hablen, no escuchan bien o crean suficientes oportunidades para que otros hablen. Los líderes que no pueden estar callados no solo toman tiempo, sino que su dominio les dice a los demás: «Yo tengo las respuestas». 

Es mucho más probable evitar esto si el líder tiene claro el propósito de las reuniones y es explícito sobre lo que quiere escuchar de los demás. Esto hace que el grupo participe y ayude a evitar que el líder o cualquier otra persona domine.   

Cuarto, elogie el ingenio y la adaptación, aunque no sea elegante. La mayoría de las personas son maravillas del ingenio y la creatividad, ya sea que intenten crear nuevos métodos para comunicarse o nuevas ofertas de productos, casi de la noche a la mañana. Algunos planes no reflejan con precisión el procedimiento operativo estándar porque las cosas no son normales y no pueden serlo, por ahora. Los líderes deben ajustar sus expectativas para permitir que las personas se adapten. Cuando sea práctico, céntrese en los objetivos en lugar de en las tácticas. Eso es porque la creatividad que los líderes ven ahora puede ser útil a largo plazo si arrojan luz sobre ella. Ayudar a otros a ver el valor de  lo  que crean y  cómo  lo hicieron puede beneficiar significativamente el futuro. 

En quinto lugar, reconozca que la energía para la productividad y la innovación se debe en parte a la novedad, y se desvanecerá. Joanne Irving,  psicóloga clínica y consultora de líderes empresariales, señala que parte del aumento en la productividad de algunos profesionales durante la primera parte del bloqueo se debió al efecto de la novedad. Así como los desastres son seguidos por una ola de ayuda que se desvanecerá con el tiempo, los líderes pueden esperar que su nivel de energía, así como el de los demás, disminuya. A medida que la gente regresa a sus oficinas, es de esperar una oleada de entusiasmo similar, pero se calmará. Reconocer que las personas, a veces, serán altamente productivas, pero menos productivas en otras, puede ayudar a los líderes a manejar sus propias reacciones. 

Si bien los líderes pueden esperar que algunas personas hayan experimentado pérdidas y quizás una angustia significativa debido a la pandemia, la mayoría se recuperará cuando se les trate con empatía y paciencia. Incluso aquellos que parecen encantados de regresar a una oficina y con colegas, tendrán un período de adaptación. Usando las cinco estrategias anteriores, los líderes pueden crear un entorno que probablemente apoye a todos los empleados durante este momento difícil.

Fuente Constanza Dierickx Forbes

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