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Gestión del riesgo en la pospandemia

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El riesgo no es malo. Es algo inherente a la vida de una compañía. La clave está en su adecuada gestión

Estamos ante un escenario de incertidumbre con altas tasas de inflación, escasez de insumos, complicaciones logísticas, inseguridad, inestabilidad política, precios irracionales en algunas materias primas, entre otras dificultades. Ante esta realidad, la adecuada gestión del riesgo se vuelve indispensable para el éxito estratégico de las organizaciones.

Por riesgo entendemos el daño potencial causado por un evento –o una serie de eventos– a una organización. Es decir, cualquier suceso que atente contra el logro de los objetivos.

El riesgo no es malo. Es algo inherente a la vida de una compañía. La clave está en su adecuada gestión. Una empresa hace dinero asumiendo riesgos y pierde dinero cuando no los evalúa en forma adecuada. En otras palabras, el objetivo es elegir en dónde debemos apostar y qué debemos evitar.

La primera tarea es clasificar los riesgos. Hay que separarlos en tres tipos: Riesgos operativos, riesgos estratégicos y riesgos externos.

Los riesgos operativos son internos, ocurren dentro de la organización y deben ser eliminados. Por ejemplo, una empresa debería evitar actos de corrupción, que un empleado cometa fraude, no cumplir con la ley o producir con mala calidad.

Los riesgos estratégicos, en cambio, se asumen pensando que sí tendrán recompensas. Por ejemplo, introducir nuevos productos o servicios, desarrollar un nuevo modelo de negocio, explorar un mercado en el extranjero, realizar una alianza o adquirir a un competidor. Son riesgos para crear valor o crecimiento futuro. Es como ver una moneda con dos caras. Hay riesgos que no tienen beneficio asociado (los operativos evitables) y otros que se asumen para prosperar o generar ventajas competitivas.

Los riesgos externos son distintos. Ocurren más allá de la influencia o de las decisiones de la dirección: desastres naturales, pandemias, cambios políticos, devaluaciones o guerras. 

La clasificación de los riesgos ayuda a un director a entender que hay riesgos en donde se juega a la defensiva: se protegen los activos. Y otros en donde se juega a la ofensiva: se genera valor. En los riesgos operativos evitables, ni en los externos hay ventajas competitivas. Asumirlos no generan ganancias y tampoco existe la posibilidad de aprender de ellos. El empresario debe protegerse. Salvaguardar su patrimonio. Por ello, juega a la defensiva.

Los riesgos estratégicos, en cambio, se asumen en forma voluntaria para obtener mayor rentabilidad, crecimiento o cualquier otra primacía. Un banco toma riesgo prestando dinero, una farmacéutica al lanzar una nueva medicina, una escuela propone un nuevo programa pensando en atraer a más alumnos. En estos casos la empresa juega a la ofensiva.

Cuando una organización le dedica mayor tiempo y analiza mejor la información asociada con los riesgos que a sus competidores, puede tener mayores ganancias. A esto llamamos inteligencia de riesgo, es decir, la habilidad de ponderar los riesgos en forma efectiva. En los riesgos estratégicos hay inteligencia de riesgo, no así en los operativos o en los externos.   

Los riesgos operativos, dado que dependen de la organización, hay que mitigarlos. Para ello existe el control interno, las reglas, códigos de conducta, sistemas de valores y mecanismos de denuncia que detectan comportamientos indeseados. El objetivo es evitar la ocurrencia de un evento que afecte los activos de la compañía. Crear una cultura de cumplimiento, compartir las creencias de los fundadores a través de una inspiradora declaración de propósito, la estandarización de procesos y las auditorías internas son herramientas que ayudan en la gestión de los riesgos operativos.

Los riesgos estratégicos son aquellos donde una organización ataca y juega para ganar. El objetivo es convertir las amenazas en oportunidades. Para ello se recomiendan los sistemas de control interactivos, el diálogo frecuente con actores involucrados en los proyectos y el establecimiento de distintos escenarios que prevean posibles consecuencias. El monitoreo constante a través de tableros de control o matrices de riesgo son mecanismos auxiliares en la administración de este tipo de riesgos.

En cuanto a los riesgos externos, una organización debe buscar reducir el costo del impacto en caso de la ocurrencia de eventos desafortunados. Para ello existen seguros, fianzas, derivados y otros instrumentos financieros que permiten transferirlos o mitigarlos.

En suma, ante la alta incertidumbre del México pospandemia, una habilidad clave de los empresarios es el desarrollo de inteligencia de riesgo. Lo que implica no sólo identificar los riesgos, sino clasificarlos, percibir sus relaciones, aprender rápido y ajustarse a las nuevas circunstanciasContacto:

El autor es profesor de Control e Información Directiva del IPADE Business School y director de la sede Guadalajara.*

Fuente Forbes

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